《BoF》(Business of Fashion) 最近有篇文章，分別以Gucci、Zara、adidas在提高供應鏈的靈活性所作的措施，闡釋技術驅動的供應鏈，變得同設計一樣重要，篇文雖然dry dry哋，但技術含量頗高，值得跟大家分享一下。
撰文：Carman Chen
Gucci SS18
adidas Speedfactory
Zara
本周，Kering宣布了Q3的銷售額增長，由於中國需求反彈，這個法國企業集團最大的收入引擎、Gucci的表現令人矚目，收入在第三季度增長了28.4％，達到39億歐元(45.9億美元)，反映消費者對創意總監Alessandro Michele設計的熱情。
但隨著對Gucci產品的需求持續增長，有證據表明其供應鏈不能跟上。上周二，滙豐銀行消費者和零售研究部門主管Antoine Belge提出疑問：「我認為去年問題已浮面，因為需求如此強勁，必須優先考慮配給零售多過批發，然而其供應鏈有否做足準備，以應付需求更加大的Q4呢？」
Gucci藝術實驗室
作為回應，Gucci的一些主要供應商的數量有所增加。Kering首席財務官Jean-Marc Duplaix在演講中表示，品牌正在計劃對其生產策略進行更大的改造，而不僅僅是簡單地跟上需求。Duplaix解釋說：「重要的投資也是致力於供應鏈，重點是保留生產know-how、促進創新、增強縱向整合、縮短交貨時間。」
在2018年初，Kering計劃開設Gucci藝術實驗室，這是一個全新的33,000平方米的皮革製品和鞋子生產中心，Duplaix稱之為「我們新的工業平台支柱」。他拒絕透露生產分額目前內部化或外包比重，但將新項目描述為「巨大」和「深具戰略意義」。
Zara優勢靈活供應鏈
Kering的動作，其實係跟隨著世界上最大的快時裝集團Inditex的步伐。長期以來，Inditex垂直整合其設計和生產流程，為供應鏈帶來更高的速度和靈活性，並使其品牌——特別是Zara，能更有效回應消費者的需求，從而提高總體生產力。事實上，根據史丹福大學管理科學和工程教授Dr. Warren H. Hausman的研究，Zara供應鏈的靈活性，令集團的利潤，比起一般零售商高約4倍。
Zara的綜合設計和生產過程通常被稱為「及時」生產。這種方法是日本豐田汽車公司在1948年開創的。以豐田的話來說，這意味著「只生產所需的、當刻需要的及所需的數量」。這種方法，對於因應趨勢驅動的行業，例如時裝，特別有參考作用，其中歷史銷售數據，很少導致商業決策持續改善，不好賣的商品，經常要折價出售，而受歡迎項目的需求未能達到，導致收入大幅度下降。
Digital消費者 vs Analogue供應鏈
社交媒體的興起只是放大了這個問題。在Instagram的消費者期望和趨勢愈來愈多的世界裡，「供應得及時」更為重要。「目前的不匹配是digital的消費者正在被analogue的供應鏈服務。」供應鏈諮詢公司Chainge Capital的董事長John S. Thorbeck今年較早前曾解釋說，這正是信息流動的一致性，才能使製造商追貼需求。
超靈活鞋廠概念
同一個禮拜，德國運動服裝巨頭adidas在巴伐利亞的Ansbach市推出全新的「Speedfactory」——六大城市主題的全新跑鞋，當中包括正在部署機器人切割、電腦針織和3D打印等新技術。
「這是一個超靈活的鞋廠概念，可以放置在世界任何地方。」adidas的技術創新主管Gerd Manz早前說過，「這使我們能夠將製造速度與靈活性結合起來，重新思考常規流程，以便在消費者想要的時候，能夠提供他們想要的產品。它使我們能夠快速反應消費者的需求，和不斷變化的趨勢。願景是將交貨周期從數月到數周，縮短至數天或數小時。」
《BoF》的結論，清楚不過是企在時尚即時性那一方，在奢華品牌仍然為「See Now Buy Now」繼續爭論不休的時刻，愈來愈清楚的是，時尚的未來端賴能夠提供新產品所需的速度和靈活性——「what is needed，when it is needed and in the amount needed」，才足以回應如Instagram這樣的平台。一方面，像Gucci的Alessandro Michele這類設計師的創意能量，固然能夠提升品牌的命運，另一方面，當今時尚界，技術驅動的供應鏈正在變得與設計一樣重要。