我經常強調不為集團子公司定營業目標，很多人以為我不贊成定目標，但其實我不但不反對，還經常為自己定目標，並感受到來自目標的動力，從攻克每一個目標中獲得成長。
我不為子公司定目標，是因為我認為自己的目標應該由自己去定。在管理上，我經常強調一個重要原則，就是讓最接近問題核心的人做決定。對於集團子公司的營業額和盈利，最大影響力的人不是我這個離地的老闆，而是子公司的負責人，所以目標應該由他們去定，而不是傳統從上而下以高壓的方式去定。
有些人認為讓子公司負責人定目標，他們一定會定一個容易達到的目標，因為好逸惡勞是人的天性。我認為未必，我們集團每年的業績，便比我心中預計的高很多，如果當初由我來定目標的話，一定不會定一個這麼高的目標。
企業負責人傾向定容易達到的目標，是因為傳統企業的獎懲制度，只有達標才獲得獎賞，不達標的話，即使有錢賺仍會遭受懲罰。而且每年目標是根據去年的成績做基礎，如果今年目標太進取的話，在水漲船高下，下年的目標便更具挑戰性，這是另一種懲罰。
我們有一個固定而透明的分紅制度，只要有錢賺便有得分，即使不達預期目標，也不會遭到懲罰。而且目標根本不用我審核，我甚至毫不知情，每年的目標可以獨立處理，在沒有懲罰的壓力下，公司負責人都願意定進取的目標。所以定目標的第二個原則是，成功值得慶祝，但不要懲罰失敗。