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績效評估4宗罪!爲何績效評估漸漸變得神憎鬼厭?
近年多了聽到員工對公司進行績效評估覺得不滿,但事實上績效評估在人力資源管理系統中由來已久,亦為大部分公司採用來評核員工、建立溝通和反饋渠道、制定晉升和調薪指標等的恆之有效的手段。到底中間出了什麽差錯才讓績效評估漸漸失去原來的意義呢?
濫用績效評估之名,行斥責員工之實
曾經有不少咨詢人反映,被上司以進行績效評估之名,不斷地在會上數説其不是,在下屬看來,只是不斷地在發泄情緒,甚至有人身攻擊。除了批評,並沒有給予具建設性和實際的建議,導致不少人對績效評估有不好的印象,認爲只是上司可以「攞正牌」批評員工而員工不能拒絕的場合。
績效評估只需要評分
績效評估看似簡單,實則是要按照公司設立的系統和評分標準,測量各個員工的能力和表現。員工要在評估達標, 不但要在考核期初清楚明白公司各項評分標準, 還需要建立上司下屬的溝通平台,繼而設立目標、訂立具體實行·計劃、定期了解需要持續改進的地方等等。但不少人只關注績效評估的期末評分環節,前期所有步驟和功夫都忽略了,有違績效評估的原意,亦達不到促進上司下屬溝通,並持續為工作表現進行反饋和改進的功能。
越密集的績效評估越有效
正常來説不少公司就著年底需要調整薪酬或發放花紅,都會進行一年一次的績效評估。 後來此舉被人詬病,認爲績效評估只為花紅或調薪服務,並認爲一年一次針對工作表現的討論無法有效改善工作表現,導致某些員工在績效評估前幾個月才奮力急起直追,有些員工則在評估結束後表現有改善,但隨著時間過去又故態復萌。
結果是不少公司慢慢發展出更密集的績效評估,一年一次變成半年一次,更甚者到每季度一次,或者每月底都有簡單評分, 以爲越密集的評估更能令員工不偏離公司要求或上司指令。但隨之而來是評估流於公式化,主管為安排評估疲於奔命,員工壓力倍增,而且員工表現調整需時,過於密集的評估只會令員工喪失信心,因此適當間距進行評估相當重要。
誰都可以主持績效評估
有不少公司只知道使用績效評估來考核和衡量員工的表現和成果, 很多時候把評估工具派發到各部門主管的手中,並交代何時將結果提交到人力資源部或管理層就算了。過程中並沒有對主管或經理進行任何培訓或給予任何指引,假定所有評估人都能處理妥當。同時認爲只要最後公司能獲得評估結果就可以了,從根本輕視了評估過程。
事實上太多數人不懂進行有系統績效評估。正如上述所說,績效評估並不是單向評分的過程,而是評估人及被評人雙方配合進行溝通來持續改進工作效能和表現。但不少評估人不但缺乏基本的溝通技巧,甚至在評估過程中存有不同的偏見和主觀性,因此績效評估不但不能達到應有效果,更有可能將雙方關係變得更差。