績效評估4宗罪！爲何績效評估漸漸變得神憎鬼厭？

近年多了聽到員工對公司進行績效評估覺得不滿，但事實上績效評估在人力資源管理系統中由來已久，亦為大部分公司採用來評核員工、建立溝通和反饋渠道、制定晉升和調薪指標等的恆之有效的手段。到底中間出了什麽差錯才讓績效評估漸漸失去原來的意義呢？

濫用績效評估之名，行斥責員工之實

曾經有不少咨詢人反映，被上司以進行績效評估之名，不斷地在會上數説其不是，在下屬看來，只是不斷地在發泄情緒，甚至有人身攻擊。除了批評，並沒有給予具建設性和實際的建議，導致不少人對績效評估有不好的印象，認爲只是上司可以「攞正牌」批評員工而員工不能拒絕的場合。

績效評估只需要評分

績效評估看似簡單，實則是要按照公司設立的系統和評分標準，測量各個員工的能力和表現。員工要在評估達標， 不但要在考核期初清楚明白公司各項評分標準， 還需要建立上司下屬的溝通平台，繼而設立目標、訂立具體實行·計劃、定期了解需要持續改進的地方等等。但不少人只關注績效評估的期末評分環節，前期所有步驟和功夫都忽略了，有違績效評估的原意，亦達不到促進上司下屬溝通，並持續為工作表現進行反饋和改進的功能。

越密集的績效評估越有效

正常來説不少公司就著年底需要調整薪酬或發放花紅，都會進行一年一次的績效評估。 後來此舉被人詬病，認爲績效評估只為花紅或調薪服務，並認爲一年一次針對工作表現的討論無法有效改善工作表現，導致某些員工在績效評估前幾個月才奮力急起直追，有些員工則在評估結束後表現有改善，但隨著時間過去又故態復萌。

結果是不少公司慢慢發展出更密集的績效評估，一年一次變成半年一次，更甚者到每季度一次，或者每月底都有簡單評分， 以爲越密集的評估更能令員工不偏離公司要求或上司指令。但隨之而來是評估流於公式化，主管為安排評估疲於奔命，員工壓力倍增，而且員工表現調整需時，過於密集的評估只會令員工喪失信心，因此適當間距進行評估相當重要。

誰都可以主持績效評估

有不少公司只知道使用績效評估來考核和衡量員工的表現和成果， 很多時候把評估工具派發到各部門主管的手中，並交代何時將結果提交到人力資源部或管理層就算了。過程中並沒有對主管或經理進行任何培訓或給予任何指引，假定所有評估人都能處理妥當。同時認爲只要最後公司能獲得評估結果就可以了，從根本輕視了評估過程。 

事實上太多數人不懂進行有系統績效評估。正如上述所說，績效評估並不是單向評分的過程，而是評估人及被評人雙方配合進行溝通來持續改進工作效能和表現。但不少評估人不但缺乏基本的溝通技巧，甚至在評估過程中存有不同的偏見和主觀性，因此績效評估不但不能達到應有效果，更有可能將雙方關係變得更差。